Written by La capacidad de medir el desempeño es crucial para que una organización mantenga la consistencia de su estrategia y la efectividad de sus objetivos, una vez que se entiende que monitorear las variables que allanan el camino hacia el futuro deseado debe demostrar claramente si todos los esfuerzos para llegar toman la itinerario planeado. Sin embargo, especificar elementos que presenten relevancia y actualidad de significado para orientar la actuación necesaria, lo más barato posible y con la máxima fidelidad, es una tarea elemental para iniciar la expedición.
Hasta la década de los 90, la mayoría de las organizaciones utilizaban métodos de evaluación basados principalmente en indicadores financieros, sin factores cuantificables, pero con un gran impacto en los resultados, lo que solía desorientar la brújula empresarial y subestimar la consecución de objetivos. Este hallazgo llevó a los consultores David Norton y Robert Kaplan, luego de un estudio calificado del problema, a desarrollar un esquema que tenía como objetivo conciliar la repercusión de los factores objetivos, de carácter explícitamente mensurable, con los elementos subjetivos, en cierta medida abstractos, que participan en la generación de valor, actores cuya influencia tiene el potencial de generar pronósticos desfavorables, si no se considera debidamente en la medición.
Luego vino el BSC o Cuadro de mando integral, un sistema de gestión estratégica guiado por indicadores generados a partir del equilibrio entre cuatro dimensiones estandarizadas, diseñado para liderar e impulsar la organización, brindando una visión presente y futura del negocio. Según sus autores:
«El Cuadro de Mando Integral traduce misión y estrategia en objetivos y medidas, organizados de acuerdo con cuatro perspectivas diferentes: financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El ‘cuadro de mando’ crea un marco, un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, y utiliza indicadores para informar a los empleados sobre los impulsores del éxito actual y futuro. Al articular los resultados deseados de la empresa con los impulsores de esos resultados, los ejecutivos esperan canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de las personas de toda la empresa hacia el logro de objetivos a largo plazo.«(Kaplan y Norton, 1997, p.25)
Además de aclarar el proyecto que conducirá al futuro previsto, el BSC presupone una interpretación holística de la estrategia, valores y misión de la empresa para que todos los propósitos, implicaciones y exigencias de la planificación se difundan vertical y horizontalmente, arraigando el deber y el compromiso de todos con los retos planteados. De esta forma, es posible hacer que las acciones incorporen los valores, creando un estado de integridad.
Al alinear conducta y discurso, es decir, siguiendo exactamente la dirección indicada por la planificación, la entidad podrá comportarse de manera diferente a sus competidores y despertar el interés del mercado. Muchas empresas utilizaron el BSC en la preparación de sus planes estratégicos. Al pactar tácticas de avance y crecimiento con las cuatro perspectivas que los proyectaban hacia el futuro, lograron dotar al esquema de gestión orientado a simplificar la asimilación de sus objetivos, de manera que todos los desafíos asociados pudieran superarse de manera más eficiente, con menos esfuerzo y costo. .
El BSC permite establecer una conexión coherente entre los objetivos estratégicos y los indicadores de desempeño. Como una especie de GPS corporativo, la herramienta apoya el análisis de la trayectoria empresarial y brinda oportunidades para ajustar la ruta según la mejor ruta, optimizando el uso de provisiones.
