Cadena de valor – Administración

Cadena de valor es una herramienta comercial estratégica que ayuda a determinar las operaciones internas y externas de una organización que resultan en una ventaja competitiva. Una empresa que logra una ventaja competitiva presenta una rentabilidad sustentable, superior a los oponentes que operan en el mismo sector. Un negocio rentable, a su vez, es aquel que logra mantener un margen favorable entre ganancias y costos. Teniendo esto en cuenta, cada operación debe generar el mayor valor posible, con el objetivo de mantener el equilibrio económico y no comprometer la posición de alto perfil alcanzada.

Desarrollada por Michael Porter en la década de 1980, la mencionada herramienta corresponde a un modelo conceptual que privilegia las actividades que agregan valor, la relación monetaria entre lo que se gastó para producir y lo que se recibirá como pago por el artículo producido, sin referirse a la producción. costos en sí mismos, sino al precio atribuido a un producto o servicio, que el cliente acepta pagar. Describe el flujo evolutivo, desde una perspectiva gerencial, de un conjunto de operaciones que se extiende desde las fuentes de insumos, pasando por los ciclos de producción, promoción y venta hasta la distribución y destino final al consumidor.

El propósito del modelo, básicamente un diagrama de flujo de procesos esenciales de alto nivel que reflejan las actividades que caracterizan los fines económicos de la empresa, es facilitar la identificación, análisis y depuración de procedimientos más cercanos al cliente y al mercado, es decir, contribuir a la revisión y optimización de actividades que permitan acortar el camino entre la creación y el destino final de un bien o servicio.

Dependiendo del tipo de actividad, la composición de una cadena de valor puede alcanzar proporciones considerables tanto en longitud como en complejidad.

Tomemos, por ejemplo, el caso de la industria del mueble. Su cadena puede comenzar a manifestarse a través del suministro de semillas, productos químicos, maquinaria, equipo y agua para el sector forestal. Entonces entran en acción los aserraderos, que serán los encargados de sumar el insumo principal al proceso productivo. La madera, debidamente tratada o procesada, será enviada a la fabricación de muebles, donde requerirá el uso de otros materiales como clavos, tornillos, grapas, cola, plástico, caucho, pintura, etc., y pasará por una serie de pasos hasta que alcanza su forma definitiva. Finalmente, dependiendo del mercado al que se destinarán los muebles, pueden surgir otros pasos hasta llegar al consumidor.

Como hemos visto, el concepto de cadena de valor promueve la fragmentación de las principales actividades de la empresa en un conjunto cíclico de tareas diferenciadas e interdependientes, cada una contribuyendo al desarrollo del bien o servicio y su formación de valor. Estas actividades se pueden dividir en dos grandes grupos, uno que contiene las actividades primarias y el otro las actividades de apoyo o auxiliares.

Las actividades principales están relacionadas con todas las fases de producción, venta y distribución, así como con cualquier interacción posterior con el cliente. Se pueden dividir en cinco subgrupos genéricos como, por ejemplo, logística interna, asociada a la gestión de insumos; operaciones, vinculadas a los requerimientos de los procesos productivos y el uso de materias primas; logística externa, asociada al almacenamiento y distribución del producto final; actividades de marketing y ventas, promoción de productos u oferta; y asistencia técnica, actividades relacionadas con la posible asistencia postventa al consumidor.

Asimismo, las actividades de apoyo se pueden clasificar en cuatro categorías tales como: adquisición, referida a la compra de materiales utilizados en el sistema productivo; tecnología y desarrollo, referido a todas las medidas tomadas para mejorar los procesos de producción y sus entregas; recursos humanos y, finalmente, infraestructura.

Dado lo anterior, es posible concluir que la cadena de valor es de suma importancia para las organizaciones en general porque ofrece una visión descentralizada de los procesos productivos y sus demandas, posibilitando la identificación de barreras a la generación de valor y permitiendo intervenciones de mejora que favorezcan la competitividad. y rentabilidad del negocio.

Referencias bibliográficas:

VELASCO, JOAQUIM GARRALDA RUIZ DE. La cadena de valor. IE Business Publishing, 1999.

MCLEOD, RAYMOND. Sistemas de Información Gerencial. Educación de Pearson, 2000.

PORTER, MICHAEL E. Ventaja competitiva. Creación y mantenimiento de un rendimiento superior. Compañía Editorial Continental, 1991.