Written by Toda empresa con planes para el futuro debe tener una perspectiva a largo plazo. Por eso, tarde o temprano, terminas enfrentando la compleja tarea de realizar un análisis periódico de tu cartera de negocios. Es decir, hay un momento en el que surge la responsabilidad de emprender un estudio de la evolución que presentarán sus productos desde el punto de vista de la rentabilidad y aceptación del cliente, anticipándose a posibles pérdidas económicas.
El propósito de este estudio o análisis es descubrir qué aspectos del negocio necesitan recibir más atención y qué puntos pueden ignorarse si se revela que son desventajosos para la empresa. El propósito fundamental es que su posición competitiva en una determinada actividad se represente a través de un conjunto de variables que muestran una fuerte correspondencia con algunos factores de éxito internos y externos.
Los métodos tradicionales de análisis utilizados para este propósito son los Matriz GE y la matriz BCG. Ambos representan las herramientas estratégicas más utilizadas cuando es necesario identificar y evaluar los negocios que la empresa debe implementar o abandonar.
GE Matrix surgió como una opción a BCG Matrix. Fue creado en los años 70 por la asociación entre las empresas Energia General y Consultor McKinsey con el fin de apoyar la administración de productos y marcas. Comprende un modelo de análisis empresarial ampliamente utilizado por valores en cartera, empresas matrices no operativas cuyos activos consisten en acciones de otras empresas, para respaldar la toma de decisiones a la hora de decidir dónde invertir (básicamente, definir qué unidad debe recibir más, menos o ninguna contribución a la inversión) o decidir qué productos o marcas se suman a la cartera.
En otras palabras, a travs de la necesidad del Energia General, cuya gerencia comenzó a tener dificultades para basar sus decisiones relevantes para configurar su portafolio de negocios con base únicamente en extractos obtenidos de BCG, se elaboró un modelo de planificación de portafolio más integral basado en la división de la organización en unidades de negocio.
La idea sería trabajar en una plataforma más amplia de factores que podrían transformarse en indicadores del atractivo del mercado y la fuerza competitiva. Esto ayudaría a definir entre esas unidades de negocio cuáles estarían mejor posicionadas y en condiciones coherentemente justificables para recibir inversiones. Por otro lado, expondría unidades vulnerables en relación a las cuales sería conveniente, en ciertos aspectos, detener la asignación de recursos.
El objeto de la Sede es permitir la construcción del perfil de negocio de una empresa controlada mediante el análisis de su potencial de atractivo o nivel de competitividad en relación con la industria o segmento en el que opera, ofreciendo a la matriz condiciones para decidir sobre el continuidad o interrupción de los aditivos en ese mercado.
El Modelo enfatiza las condiciones y competencias externas de la organización, lo que termina generando subsidios útiles para la planificación de carteras de negocios en el caso de organizaciones que operan en diversas áreas de interés.
Como resultado de su elaboración, una de las ventajas que se presenta es la enorme cantidad de información que se puede visualizar a la vez. Todos los marcos se pueden sobrecargar y la matriz se puede expandir para contener todos los productos bajo revisión.
Tu gráfico está compuesto por una serie de círculos, cada uno de los cuales indica un mercado específico, que puede expresarse de diversas formas, tanto como producto como como espacio geográfico. Así, por ejemplo, podría existir un círculo para cada uno de los productos de la empresa o familia de productos, además de la posibilidad de señalar un círculo para cada región o país en el que se comercializan los productos.
Los círculos también se pueden distribuir entre varios gráficos, que se pueden utilizar para marcar los principales competidores en el mercado y adaptarse a cualquier objetivo comercial.
Referencias bibliográficas:
LEEMOS, MARIO LUIZ FREITAS. Una hoja de ruta para el análisis competitivo y la estrategia competitiva. REVISTA DO BNDES, RIO DE JANEIRO, V.14, N. 29, P. 235-276, JUN. 2008. Disponible en:
